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2014年LED产业整并记

发布时间:2018/8/7 12:06:50    来源:安徽省照明学会    查看次数:41

行业洗牌整并先行

分析人士指出,在LED行业竞争日益激烈的大背景下,巨头频频发起行业整合,将有助于带来行业产能提升产本管理、产品整合等诸多效果。在刚刚过去的2014年上半年,LED行业已呈现出不可阻挡的整合加速的趋势。

统计数据显示,2014年上半年,我国境内共发生30多起LED兼并收购案例,而5月和6月就有11起并购案发生,这相当于2013年上半年典型整并企业数量。

在这些兼并收购案例中,以6月4日新文化(300336)并购LED大屏媒体, 交易总额15亿人民币为首;第二是6月20日,长方照明 收购”康铭盛60%股权,交易总额 5.28 亿元; 排名第三的是联建光电拟发起设立文化传媒并购合伙企业 ,企业规模不超过人民币4亿元人民币。

“并购频发说明大的产业浪潮即将到来。随着整合的展开,LED行业会出现几家全产业链的超级企业,同时还会出现高度专业化的代工厂,制造工艺水平快速提升,核心技术会从这些大企业创新出来,从长远看一定会加速LED照明的发展和普及,市场规模扩大和制造专业化程度提高,也会加速缺少技术、资金和市场的中小企业的消亡,逐渐打破LED企业依靠价格战的发展模式,会促进LED市场的健康发展。”广州奥迪通用照明有限公司总经理仲群在谈到2014年整合并购时对新世纪LED网记者说。


表1:2014年上半年中国LED市场兼并收购典型事件统计表

2014年上半年整合并购典型案例

老夫老妻之德豪润达和雷士

继2012年德豪润达入驻雷士照明后,2014年4月22日,德豪润达发布公告称,公司拟继续收购香港上市公司雷士照明6.86%的股权,最终将合计持有雷士照明27.10%的股权。7月14日,雷士照明发布公告称旗下多家公司董事变动,原雷士系高管全面退出董事席位,11间附属公司董事由德豪润达系高管接替。

全面开花之三安光电

2013年收购美国Luminus,入股璨圆,并与阳光照明设立子公司的内地芯片厂商“大佬”三安光电在2014年也不寂寞,一系列的密集行动以及全方位的生态圈布局如火如荼的进行,与聚飞搭档,携手首尔半导体,与安信能源签订战略合作协议,4月份宣布在香港设立全资贸易子公司,将100亿项目改迁厦门,此后又分别与国星光电、南瑞智芯微电子签订合作协议……三安光电的全方位布局覆盖了各个层面,由此可见,野心勃勃的三安光电已不再局限于国内LED行业龙头现状,意欲竞列全球芯片大佬。但是,前院开花,后院却着火了,6月,晶元光电与璨圆光电同步召开股东会宣布,通过换股合并,璨圆正式成为晶电的子公司。

英雄救美之同方与真明丽

受到LED行业整体环境低迷以及原材料价格上升、人民币升值等因素的影响,主营海外市场的港交所上市公司真明丽业绩下滑明显,濒临崩溃。就在此时,同方股份解真明丽于危难之间,以7亿并购昔日“灯饰霸主”真明丽,这样的结合,让很多业内人士也纷纷表示看不懂,因为就财务数据来看,真明丽的经营数据并不乐观。但是同方看重了真明丽多年以来积累的成熟品牌和渠道优势,仍然孤注一掷,这一举动让人直叹同方的“傻大胆”。

强强联合之晶电与璨圆

6月30日,晶元光电与璨圆光电同步召开股东会,宣布正式通过换股合并,换股比为1股晶电换3.488股璨圆,股份转换后璨圆将成为晶电100%子公司,且终止上市。股份转换基准日暂定为2014年12月30日。

2014年上半年整合并购特点

产业整合趋于理性

2011-2013年去产能化,电视背光全面渗透,照明应用逐渐开花结果。此阶段随着产能的快速释放,供求严重失衡,价格加速下跌,产业资本扩产停止或者推迟,行业信心逐渐转向悲观,越来越多厂商选择离场,淘汰整合加速,产能逐渐消化。

2013-2016年,信心恢复,景气向上,产业恢复高速增长。随着LED照明需求快速增长及去产能化过程,行业更加健康,市场集中度逐渐提升,价格相对稳定(技术提升下降),行业逐渐恢复增长,景气提升,虽有扩产但是主要为规模性企业扩产,相对理性。

“2014上半年LED产业仍然呈现快速发展的局面,与以往不同的是企业逐渐趋于理性。”中国照明电器协会副理事长陈燕生对记者说。

表3:横向整合企业一览图

打通产业链关节、垂直整合为主

从以上列出的整合并购案来看,产业链上下游纵向并购案较多,如德豪润达收购雷士照明,同方与真明丽、晶科电子(广州)有限公司与美的照明等。而上游芯片企业间整合并购的主要动力在于扩大产能和市场,获得新技术及拥有对方专利。因此,他们选择的并购对象都是具有技术,专利或是市场优势的企业。例如晶电并购璨圆等。

有业内人士称,当前是LED照明的时代,LED产业上下游垂直整合,将是行业发展的必然趋势。尤其是一些中上游企业,更适合在市场成熟时期走垂直整合道路。

“2014年的并购的特点明显是LED上游封装等大企业并购专业化灯具制造企业,是为了从上游到产业下游(照明应用)的扩展,既有扩大营业额的目的,也有利用自身光源制造的优势,拓展应用领域的安排。”广州奥迪通用照明有限公司总经理仲群表示。

“我认为企业兼并重组频频发生对行业健康发展是好事,就目前国内LED照明企业如此众多状况也是必然,兼并重组、优胜略汰、大浪淘沙是必然趋势。对行业长远发展十分有利。并构将会持续相当长的时间,未来可能会成为常态。”中国照明电器协会副理事长陈燕生说。LE

什么是成功的整并案

“因地制宜”选择并购模式

当然,着眼于当前的产业发展,无论是上中下游的垂直整合还是横向的并购整合,已经在行业中显现并渐成趋势,除此之外,不论是LED照明渠道布局与行业整合并行的发展策略;亦或是珈伟股份联合品上照明开拓国内市场、三安光电的全方位布局等等都表明企业对整合模式的选择从来都不是千篇一律,而是“因地制宜”的。

然而,不管是上游的横向整合,还是中下游的纵向整合,并购双方首先得明确自己的意图和目标,分析现实情况和未来的照明行业发展趋势,企业规模、产业配套、技术和市场资源、渠道、品牌等影响企业生存和发展的多种因素,综合评估进而选择适合自身的整并模式。

“大企业应该垂直整合,扩展产业链,扩大产品市场占有率,补充和丰富关键资源;中小企业则应该联合互补型企业,在控制扩张成本的情况下,以较小的代价去补充战略资源,提升生存能力,抱团取暖,应对日益激烈的竞争环境。同时,小企业还应该提高自身的专业化程度,提升在产业链中的地位,才有机会找到位大企业整合和服务的机会。”广州奥迪通用照明有限公司总经理仲群对记者说。

“对于LED照明企业选择适合自身的发展模式非常重要。我认为无论是收购兼并还是参股合作,要坚持自愿原则,最好能做到优势互补。目的是将企业做大做强。”中国照明电器协会副理事长陈燕生发表看法说。

整合才是并购的难点

对于并购双方来说,由于隶属于不同的创业者,前期两家公司在管理、文化、价值观念等方面都存在明显的差异。因此,虽然并购产生的交易可以立竿见影,然而,要产生预期的效益还在于后期的磨合。因此,企业对于整合的效果并不能追求马到功成,只能是循序渐进。

“企业整合兼并后会出现各类问题,LED企业也不例外,最大的困难点在于整合企业的产品和技术是否互补和匹配问题。一般情况下,团队整合是否成功决定了磨合期的长短。做好人的工作,尤其是新环境下的人的激励工作最为重要。”广州奥迪通用照明有限公司总经理仲群说。利者不一定是最能征服他人的,而一定是最能改变自己的。

LED企业在并购整合是需要注意考虑的因素?

不同的企业的整合,最难的就是如何留下在双方讨论合并之初并购方想留下的如人才、技术等等。如果欲整并的只是厂房、设备、专利,这就只需要工程、财务、厂务、设备、智权人员进入盘点其妥善率与专利强度。但若遇整并的是人才、技术等等,就必须请人资、工程事先进行沟通,因为这些都是可流动且不容易控制的,若他们不认同并购方未来的规划、理念、文化,很可能最终并的只是个空壳。

——晶元光电股份有限公司市场营销中心协理 林依达

对于LED照明企业选择适合自身的发展模式非常重要。我认为无论是收购兼并还是参股合作,要坚持自愿原则,最好能做到优势互补。目的是将企业做大做强。

——中国照明电器协会副理事长 陈燕生

企业整合兼并后会出现各类问题,LED企业也不例外,最大的困难点在于整合企业的产品和技术是否互补和匹配问题。很多企业的产品和市场都是小而全,产品多,规模小;大企业市场规模大,如果产品和兼并后的小企业匹配度不够,就会开始产品整合的复杂过程,造成必须重组小企业的技术和产品团队,往往会降低了小企业团队的创新力,短期内无法做出大企业需要的产品,造成并购成果不理想。从这个角度思考,磨合期不是必然的,如果在购并前两家企业已经合作多年,产品和技术互补性和相关性强,会很快实现有效的整合。一般情况下,团队整合是否成功决定了磨合期的长短。做好人的工作,尤其是新环境下的人的激励工作最为重要。

——广州奥迪通用照明有限公司总经理 仲群